文/鈺心
來源/雪豹財經(jīng)社（ID:xuebaocaijingshe）
工作四天，休息三天，工資不變。
6月初，英國30多個行業(yè)的70家公司、共約3300名員工開始了一場“反內(nèi)卷”實驗。這是有史以來規(guī)模最大的短工作周試點活動，從公司管理者到普通打工人，都關注著最終的結(jié)果。
在中國，互聯(lián)網(wǎng)大廠依然盛行加班文化，“加班猝死”的新聞時有發(fā)生。盡管去年開始，不少公司聲明不再“996”或者“大小周”，但加班的風氣并沒有真正緩解。
“反內(nèi)卷”的風，究竟什么時候才能在中國刮起來？
八小時工作制背后
4天工作制又名100:80:100模式，要求員工想拿到100%的工資，必須用80%的時間達成100%的工作成果，其核心就是改變以時長為管理中心，轉(zhuǎn)向以效率為主的工作模式。
這種改變貫穿著資本主義的發(fā)展。
英國是現(xiàn)代資本主義的發(fā)源地，如今我們習以為常的大工廠，也是隨著第一次工業(yè)革命而在英國誕生，并改變了世界的勞動組織形式。
馬克思說，資本主義帶來了前所未有的生產(chǎn)力進步，進步背后的代價則是工人的辛苦和血淚。隨著工廠一起誕生的，是超長時間的工作和勞動。彼時的英國工廠勞動強度大、工資低廉、工作條件極差，工人普遍每天工作時間從10小時到16小時不等，每周通常工作6天。
那時的資本家，傾向于延長工人的工作時間來獲取更多的剩余價值。畢竟，在勞動效率不變的情況下，工作時間的長短和工作成果直接相關。這樣的風氣也蔓延到整個西方世界。據(jù)統(tǒng)計，1890年美國制造廠內(nèi)的全職員工平均每周工作已達100小時。
情況的改善，來自工人持續(xù)不斷的罷工與抗議，也來自工廠管理方式與生產(chǎn)方式的變化。
1914年，福特宣布將日工作時間從9小時縮減為8小時，并將日薪從2.34美元上升至5美元。企業(yè)界都在等待福特的破產(chǎn)，但后者卻在1914年實現(xiàn)了高達3000萬美元的凈利潤。而且，從1908年到1916年，T型車的售價從850美元一路跌至360美元，但其凈利潤率仍然高達300%。
在這背后，是福特大規(guī)模流水線生產(chǎn)的應用，這一應用近乎完美體現(xiàn)了弗雷德里克·泰勒的管理理念，也就是分拆生產(chǎn)過程整個流程，找到最經(jīng)濟而且生產(chǎn)效率最高的“標準操作方法”，分配到每個人身上。泰勒強調(diào)，工時研究和工作分析絕對不是讓工人拼命，而是要找出一個工人“正常”工作時的標準定額。
八小時工作制也隨后真正確立，時代也進入到資本創(chuàng)造價值的時代。勤勞工作不再是積累財富和推動生產(chǎn)的最佳途徑，技術革新成為提高生產(chǎn)效率的主要力量，資本積累開始成為價值創(chuàng)造的源泉。
英國的底氣
與百余年前的工業(yè)革命類似，信息革命再一次改變了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系，全球化更是帶來了新的產(chǎn)業(yè)分工。發(fā)達國家更多從事高端制造、金融、技術和創(chuàng)意等產(chǎn)業(yè)，而發(fā)展中國家則以普通制造業(yè)、初級原材料加工為核心產(chǎn)業(yè)。
在新的價值鏈上，英國無疑處在上游地位，呈現(xiàn)出十分突出的創(chuàng)新創(chuàng)造價值的特征。要促進“創(chuàng)新”，把人看作機器零件的泰勒制度便不再適用。
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克便是泰勒制度最著名的批判者，他認為，知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望，更加高度重視成就激勵和精神激勵，他們更傾向于擁有寬松而自主的工作環(huán)境，不愿如同流水線上的工人般受約束。管理知識型人才，應該以激發(fā)愿景和潛力為主。
以管理寬松而著稱的硅谷，也曾有過瘋狂的加班文化。彼時，工作狂不僅被標榜為理想的生活方式，在硅谷還出現(xiàn)過以販賣成功學為主的產(chǎn)業(yè)鏈。
但后來硅谷以另一種方式來激發(fā)員工的工作熱情。走進谷歌，你甚至能看到敷著面膜穿著拖鞋的員工，免費午餐、班車、健身房、游戲室……員工享受著星級福利，加班也開心，用福利鼓勵加班，也是一種企業(yè)魅力。
硅谷可不是地主家的“傻大款”，沒有公司愿意養(yǎng)閑人，他們“放縱”員工的目的是靠包容性的文化來管理員工，以激發(fā)員工創(chuàng)造力并提升企業(yè)整體工作效率。
創(chuàng)新的作用越來越大，這讓促進創(chuàng)新的環(huán)境——更加寬松的工作氛圍和更有彈性、更短的工作時間——成為可能，英國之所以成為此次大規(guī)模“四天工作制”的試驗場，正是與英國經(jīng)濟結(jié)構中以突出的創(chuàng)新創(chuàng)意能力占據(jù)全球產(chǎn)業(yè)鏈分工的價值鏈高端有關。
英國開展4天工作制實驗，也是后疫情時代的大勢所趨。經(jīng)歷三年的疫情洗禮后，員工身心健康正在被越來越多的公司所重視。因此很多歐美公司想借由這個契機，推行新的工作方式，提高員工福利。英國很多員工對此表示強烈支持，他們認為4天工作制改善了身體健康，增加了陪伴家人的時間，還提升了幸福度。
英國之前，已經(jīng)有其他國家開始了類似實踐。冰島在2015至2019年間的4天工作制實驗，就被研究機構評價為“大獲成功”。參與試驗的工人稱，工作壓力更少，出現(xiàn)職業(yè)倦怠的風險更低，并且健康狀況以及工作和生活之間的平衡也得以改善。如今冰島很多企業(yè)都在推行4天工作制。
中國大廠何時拋棄996？
2019年，中國程序員在全球最大的開源網(wǎng)站Github上發(fā)起996.I CU活動，抗議互聯(lián)網(wǎng)公司過度的加班文化，發(fā)起人用英文在活動頁面上寫道：“Developers' lives matter”（程序員的命也是命）。
過去20年，是一部中國互聯(lián)網(wǎng)乘著紅利迅速發(fā)展的輝煌史。10億新用戶涌入互聯(lián)網(wǎng)，形成了世界上最大、最有活力的數(shù)字社會，也帶來了世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)市場。但中國互聯(lián)網(wǎng)的黃金發(fā)展期依靠的不是在歐美國家占主導的核心技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，而是一種以銷售或市場占據(jù)主導的戰(zhàn)略。
互聯(lián)網(wǎng)大廠在過去的20年間，一直把重點放在攻城略地搶奪資源上。一個產(chǎn)品推出來之后，誰能以最快速度搶奪市場誰就能贏。彼時的BAT，什么賺錢就做什么，拼人力，也成了搶市場、奪利潤的法寶之一。
996在此契機下應運而生，一度幫大廠們更快地奪得了更高的市場份額，也成就了互聯(lián)網(wǎng)紅利期的飛躍式發(fā)展，一眾名企賺得盆滿缽滿。
不過，在這一輪財富大分配浪潮里，勞動者卻處在分配的低點。當財富自由的大門縫隙越來越窄，越來越多人在質(zhì)疑辛苦加班是否真的有價值，996里又能擠出多少水分。假裝很忙很有價值，已變成了職場厚黑學。
粗放增長的弊端也越來越明顯。多年來，大廠們拼命996，為的是爭搶人口紅利的蛋糕。但“資源詛咒”一直存在：豐富的資源可能是經(jīng)濟發(fā)展的詛咒而不是祝福，如果一個國家對于某種相對豐富的資源過分依賴，會導致后期的增長緩慢，甚至停滯。
誠然，BAT靠996、堆人力，曾多次取得立竿見影的效果。招聘一隊人馬，投入一個新項目，就可以在市場上瘋狂撈金。“投資不設邊界”成了大廠們的口號。但近些年，大廠砸下重金卻鎩羽而歸的項目越來越多，多元化潮水退去后，能留下的拳頭產(chǎn)品少之又少。
隨著資本回歸理性，揮金如土已成歷史。資本市場對大廠的考察重心也變了，從用戶到利潤，倒逼大廠們想著法地賺錢。此時，僅靠堆人力就不靠譜了，加班文化沒法繼續(xù)帶來高額利潤，很多公司便開始反思996是不是有效果。把員工綁在工位上天天加班，也許沒換來效率的提升，卻換來了輿論攻擊、名譽受損，得不償失。
波士頓學院經(jīng)濟學家和社會學家朱麗葉·肖爾在談到4天工作制時表示：“拘泥于一個僵化的、基于時間的系統(tǒng)，如今已沒有意義。”不論考慮勞工關系和社會形象，還是為了推動下一次轉(zhuǎn)型，大廠都必須拋棄996，因為它已經(jīng)成為走向未來的障礙。
雖然如今國內(nèi)996之風還未退場，想徹底扭轉(zhuǎn)加班文化仍有很長的路要走，但不斷優(yōu)化管理模式，改變管理陋習，乃是大勢所趨。好現(xiàn)象是，騰訊部分部門試點每周1天強制6 點下班，字節(jié)和快手也取消了大小周。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)愿意集體反思，并落實到具體行動，是明智之舉。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與管理理念變遷相輔相成，不論昔日的流水線工廠，還是如今的硅谷巨頭，都經(jīng)歷了這樣的變化。歷史不會重復，但總會押韻，面臨大轉(zhuǎn)型的中國公司，也需要考慮如何用新的管理方式，來創(chuàng)造更多的增量價值。