外賣(mài)大戰(zhàn)的硝煙還未散盡，互聯(lián)網(wǎng)大廠們又把戰(zhàn)火燒向了線下超市。
8月，美團(tuán)在杭州開(kāi)出第一家“快樂(lè)猴”超市。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，現(xiàn)場(chǎng)排起長(zhǎng)龍，爆款商品頻頻斷貨。盒馬NB也悄悄換上了“超盒算NB”的新名字，在全國(guó)一口氣開(kāi)了17家新店。京東也不甘示弱，在河北、江蘇陸續(xù)開(kāi)出多家折扣超市。
這些新開(kāi)的超市，并不像山姆、盒馬一樣精致中產(chǎn)，取而代之的是將“價(jià)格屠夫”風(fēng)格發(fā)揮到了極致。7.9元，在京東超市可以買(mǎi)到24瓶礦泉水，價(jià)格比大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家等傳統(tǒng)商超便宜將近一倍。
這些“窮鬼超市”，正在成為大廠們即時(shí)零售的新戰(zhàn)場(chǎng)。
第一部分：大廠價(jià)格戰(zhàn)，卷向折扣超市
如果你逛過(guò)這些新開(kāi)的折扣超市，多半會(huì)被價(jià)簽上的數(shù)字驚到。
不到2元，可以買(mǎi)到兩斤土豆；不到20元，就能帶走20包面巾紙，或者5公斤洗衣液，甚至是一桶2.5升裝的海天醬油。
就拿雞蛋來(lái)說(shuō)，京東折扣超市30枚裝售價(jià)只有9.9元，而在永輝超市、華潤(rùn)萬(wàn)家等傳統(tǒng)商超里，同樣的商品定價(jià)普遍在15到20元之間。
這些超市為什么能做到這么便宜呢？從運(yùn)營(yíng)邏輯上來(lái)說(shuō)，它們就和我們熟悉的傳統(tǒng)商超相比有很大的區(qū)別。
首先是選址思路的不同。
我們都知道，傳統(tǒng)商超往往位于商場(chǎng)的地下一層。這是因?yàn)殚_(kāi)在熱門(mén)地段、交通樞紐處，才能保證穩(wěn)定的客流。
但硬折扣超市的選址邏輯卻更加直接，快樂(lè)猴、超盒算NB、京東折扣超市，幾乎都開(kāi)在社區(qū)樓下，或者小區(qū)出入口附近。這些地方不僅租金遠(yuǎn)低于商圈熱門(mén)地段，而且人流密度大、消費(fèi)頻率高，距離用戶更近。
它們?cè)陂T(mén)店設(shè)計(jì)上，不再追求“大而全”，而是將面積控制在800平米以內(nèi)。雖然空間不大，卻承擔(dān)著雙重角色：既是社區(qū)的線下零售終端，也是線上訂單的履約節(jié)點(diǎn)。門(mén)店即倉(cāng)庫(kù)、倉(cāng)店一體，既能承接自然客流，也能覆蓋周邊的即時(shí)配送需求。
第二個(gè)區(qū)別，是SKU的極度精簡(jiǎn)。
以盒馬為例，傳統(tǒng)門(mén)店的商品種類(lèi)通常高達(dá)數(shù)萬(wàn)，而超盒算NB將SKU控制在1500個(gè)左右。京東折扣超市、快樂(lè)猴也是如此，SKU普遍不超過(guò)2000，商品主打就是剛需、高頻、低價(jià)。
為什么要這么做？很簡(jiǎn)單，SKU越少，采購(gòu)成本越集中、庫(kù)存壓力越小、選品更新更快，也更容易把價(jià)格打下來(lái)。同時(shí)，SKU精簡(jiǎn)也讓理貨、補(bǔ)貨變得更加高效，整個(gè)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率更高。
再加上這些超市往往大量引入自有品牌，從源頭控制成本，把中間商環(huán)節(jié)砍到最少，自然就有了價(jià)格上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
員工設(shè)置上，這些超市也將效率發(fā)揮到了極致，平均每家門(mén)店員工只需10人左右。相比傳統(tǒng)商超動(dòng)輒上百名員工的配置，這種輕量化模式顯然更適應(yīng)即時(shí)零售的趨勢(shì)。
最關(guān)鍵的是，硬折扣超市雖然看上去是線下零售，但生來(lái)就帶著線上線下融合的基因。
比如我想去超盒算買(mǎi)點(diǎn)日用品，不一定非得自己跑一趟。直接打開(kāi)淘寶閃購(gòu)或盒馬App，在附近的門(mén)店下單，不到半小時(shí)內(nèi)就能送貨上門(mén)，有時(shí)比外賣(mài)還快。
美團(tuán)的快樂(lè)猴和京東超市也一樣，線上下單、即時(shí)配送，從倉(cāng)儲(chǔ)到配送全鏈條打通。
而這些硬折扣超市，雖然是線下門(mén)店，但從一開(kāi)始就被設(shè)計(jì)成即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)的最后一環(huán)，集銷(xiāo)售、配送、倉(cāng)儲(chǔ)于一體。這種布局重構(gòu)了零售網(wǎng)絡(luò)，讓人、貨、場(chǎng)的連接變得更高效。
那么，為什么互聯(lián)網(wǎng)大廠會(huì)集體盯上折扣超市這門(mén)生意？
答案是，線上增長(zhǎng)見(jiàn)頂了。
數(shù)據(jù)顯示，2025年中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模已突破11億，互聯(lián)網(wǎng)普及率接近80%。線上流量紅利消退幾乎已成行業(yè)共識(shí)，而獲客成本卻在年年走高。拉來(lái)一個(gè)新用戶，已經(jīng)不是燒錢(qián)就能解決的事。
而線下，尤其是社區(qū)周邊的零售場(chǎng)景，依然潛藏著巨大的增量空間。行研數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)社區(qū)零售市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)4.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)8.5%；預(yù)計(jì)到2025年將超過(guò)5.2萬(wàn)億元。這塊市場(chǎng)正在成為新的必爭(zhēng)之地。
除了流量焦慮，更大的推力還來(lái)自消費(fèi)端。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2025年消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)最關(guān)注的已不再是品牌，而是性價(jià)比，用戶開(kāi)始更理性地權(quán)衡每一筆開(kāi)銷(xiāo)。
這些變化，大廠們當(dāng)然看在眼里?，F(xiàn)在，隨著即時(shí)零售體系和供應(yīng)鏈能力的成熟，硬折扣這門(mén)生意終于跑得通了。
一邊是線上紅利衰退，一邊是線下市場(chǎng)發(fā)展迅猛，成就了折扣超市爆發(fā)的機(jī)遇。接下來(lái)，大廠的比拼也就順理成章地走向了核心戰(zhàn)場(chǎng)。
第二部分：大廠們打響供應(yīng)鏈攻防戰(zhàn)
如果你還把這些店當(dāng)成傳統(tǒng)意義上的打折超市，可能就低估了大廠們的野心。
我們熟悉的超市打折中，雞蛋降價(jià)，可能是臨期了；洗衣液打折，多半是為了清庫(kù)存。這種降價(jià)是階段性的、策略性的，說(shuō)到底是短期行為。
但硬折扣的邏輯不一樣。它不搞促銷(xiāo)，不靠補(bǔ)貼，平日的商品價(jià)格就壓得很低。
背后的關(guān)鍵，在于供應(yīng)鏈的深度控制。
比如德國(guó)知名的硬折扣超市奧樂(lè)齊，它的商品中90%以上都是自有品牌。除此之外，它從選品、裝修到陳列，都追求高效和成本控制，才能做到常年低價(jià)，還持續(xù)盈利。
這套模式在歐美已相當(dāng)成熟。根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，德國(guó)硬折扣超市的市場(chǎng)滲透率已超過(guò)40%，而中國(guó)市場(chǎng)目前還不到10%，潛力巨大。
但要把價(jià)格壓得足夠低、又不虧錢(qián)，并不容易。當(dāng)各家大廠紛紛入局開(kāi)設(shè)折扣超市時(shí)，真正較量的是背后的供應(yīng)鏈能力。
大廠們各自的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，決定了它們?cè)谡劭鄢猩系牟煌蚍ā?/p>
美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，在于離用戶更近。
外賣(mài)業(yè)務(wù)的多年積累，使美團(tuán)建立起一張覆蓋全國(guó)、密度極高的配送網(wǎng)絡(luò)。在配送上門(mén)這件事上，它幾乎沒(méi)有對(duì)手。
也正因?yàn)槿绱耍缊F(tuán)開(kāi)超市并不依賴商圈人流，而是更傾向?qū)ⅰ翱鞓?lè)猴”開(kāi)在社區(qū)樓下、菜市場(chǎng)旁、寫(xiě)字樓周邊，這些更容易發(fā)生低價(jià)高頻消費(fèi)的地方。
它的門(mén)店并不以線下銷(xiāo)售為主，而是承擔(dān)著履約節(jié)點(diǎn)的功能。它們的存在，不是為了服務(wù)線下顧客，而是讓美團(tuán)App多了一個(gè)能購(gòu)買(mǎi)日用品的入口。
靠高頻剛需商品拉新，用履約體驗(yàn)留人，美團(tuán)用自己的方式，讓即時(shí)零售融入進(jìn)用戶的消費(fèi)習(xí)慣中。
阿里的強(qiáng)項(xiàng)是系統(tǒng)之間的協(xié)同效率。
對(duì)它而言，超盒算NB門(mén)店的核心作用，是把線下超市接入淘寶、盒馬App等線上渠道，讓用戶在刷淘寶的過(guò)程中，就能順手下單日用品，并由最近門(mén)店配送到家。
為了保證效率，超盒馬門(mén)店SKU控制在1500個(gè)以內(nèi)，自有品牌的占比高達(dá)六成。
在用戶下單到送貨上門(mén)的整個(gè)過(guò)程中，前段有內(nèi)容電商種草引流，中臺(tái)有統(tǒng)一選品調(diào)度，后端通過(guò)菜鳥(niǎo)物流網(wǎng)絡(luò)完成履約，每一步都能在阿里體系內(nèi)部完成。
阿里高度協(xié)同的電商系統(tǒng)，正是它壓縮供應(yīng)鏈成本的底氣所在。
京東的打法，則是把強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力直接復(fù)制到線下。
它開(kāi)出的折扣超市，普遍面積更大，商品種類(lèi)也更多，接近5000個(gè)SKU，涵蓋生鮮、日用百貨、快消等多個(gè)品類(lèi)。
這些門(mén)店不僅服務(wù)線下顧客，更是京東倉(cāng)配體系的重要節(jié)點(diǎn)。倉(cāng)店合一的模式，讓商品的儲(chǔ)存、揀貨、配送，都能高效完成，提升了周轉(zhuǎn)效率。
而依托自營(yíng)供應(yīng)鏈體系，京東還能從源頭采購(gòu)、倉(cāng)配調(diào)度、末端配送過(guò)程中，把每一環(huán)的運(yùn)營(yíng)成本壓得更低。
三家大廠路徑不同，但本質(zhì)上目標(biāo)一致，都希望商品離用戶更近，供應(yīng)鏈成本更低。
這些分布在街頭巷尾的折扣超市，已經(jīng)成為平臺(tái)之間即時(shí)零售戰(zhàn)爭(zhēng)的前哨站。
第三部分：即時(shí)零售的新邏輯
如果把時(shí)間撥回到三五年前，零售行業(yè)的關(guān)鍵詞還是：會(huì)員制、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、和消費(fèi)升級(jí)。
那時(shí)候，不管是盒馬、山姆，還是其他爆火的社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，拼的都是“人”的判斷力。也就是說(shuō)，采購(gòu)選的品類(lèi)對(duì)不對(duì)，定價(jià)是否合適，選址適不適合，全靠人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。
但現(xiàn)在，大廠們布局的硬折扣超市，已經(jīng)完全換了一個(gè)邏輯。超市運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵決策不再靠人決定，而是交給了算法和系統(tǒng)。每一個(gè)動(dòng)作，背后都被數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。
而這場(chǎng)變化，其實(shí)早在過(guò)去十年就已經(jīng)開(kāi)始悄悄醞釀了。
正如前文提到的，美團(tuán)擁有國(guó)內(nèi)最密集的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，京東掌握從源頭采購(gòu)到終端履約的全鏈條能力，阿里則構(gòu)建了從內(nèi)容種草到倉(cāng)配調(diào)度的電商系統(tǒng)。
如今，這些在線上業(yè)務(wù)中打磨成熟的能力，正在一步步向線下遷移，成為折扣超市背后的底層競(jìng)爭(zhēng)力。
最直觀的體現(xiàn)，就是這些超市開(kāi)始精準(zhǔn)預(yù)判消費(fèi)者需求。
比如算法能識(shí)別出，某小區(qū)在周五晚上6點(diǎn)到8點(diǎn)之間，速食產(chǎn)品的下單量會(huì)比平時(shí)高出15%。這意味著，超市可以提前補(bǔ)貨，避免斷貨，選品也能更精準(zhǔn)，減少浪費(fèi)。
再比如超市選址上。過(guò)去的超市選址，依靠人流量統(tǒng)計(jì)和市場(chǎng)調(diào)研，現(xiàn)在可以則可以直接結(jié)合外賣(mài)訂單數(shù)據(jù)分析，找到訂單量大，配送范圍合理的最佳位置。
在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，線下門(mén)店的退貨率、銷(xiāo)售量等關(guān)鍵指標(biāo)，也都會(huì)實(shí)時(shí)流入系統(tǒng)，成為優(yōu)化商品和運(yùn)營(yíng)手段的依據(jù)。
表面看來(lái)，這些超市做的是不起眼的零售生意；但實(shí)際比拼的，是算法、供應(yīng)鏈、系統(tǒng)的綜合實(shí)力。
消費(fèi)者的消費(fèi)方式，也在因此改變。
過(guò)去，買(mǎi)日用品是去超市隨手捎帶，現(xiàn)在，可能是平臺(tái)推送商品，動(dòng)動(dòng)手指就送上門(mén)；而未來(lái)，消費(fèi)者的每一次瀏覽、點(diǎn)擊、下單、退貨，甚至用戶的停留時(shí)長(zhǎng)，都會(huì)反過(guò)來(lái)成為算法優(yōu)化的依據(jù)，進(jìn)一步提升系統(tǒng)效率。
消費(fèi)者在不知不覺(jué)中，成了這套零售系統(tǒng)的一部分，也一步步被綁定在某個(gè)App上。
這，才是大廠在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中真正看重的。
即時(shí)零售的下一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將不再是誰(shuí)價(jià)格更低，而是誰(shuí)能真正留住用戶，成為他們?nèi)粘Ｉ畹哪J(rèn)選項(xiàng)。
結(jié)語(yǔ)
正如山姆·沃爾頓所說(shuō)：“零售的未來(lái)，屬于那些能以最低成本滿足客戶需求的人。”
如今，大廠紛紛下場(chǎng)開(kāi)超市，瞄準(zhǔn)的并不是短期流量，而是即時(shí)零售的長(zhǎng)期布局。
這場(chǎng)新戰(zhàn)事，也正在悄無(wú)聲息地改變我們的消費(fèi)習(xí)慣。
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